Undanfarin ár hefur umræðan um mun milli stjórnenda annars vegar og leiðtoga hins vegar orðið sífellt háværari. Ástæður þessarar auknu umræðu má rekja til breyttra þjóðfélagsaðstæðna. Breytingar á fjölmörgum sviðum eru svo hraðar og oft teknar í stökkum að sá veruleiki sem við okkur blasir í dag er mjög ólíklegur til að endast lengi óbreyttur. Stjórnun (e. management) í kyrru viðskiptaumhverfi eins og ríkjandi var hér fyrr á árum lifir enn góðu lífi en vegna breyttra aðstæðna er forysta (e. leadership) komin henni til viðbótar. Við aðstæður eins og ríkjandi eru í heiminum í dag þarfnast viðskiptalífið bæði stjórnenda og leiðtoga til að komast af og ná samkeppnislegum árangri.

Stjórnendur og leiðtogar (e. leaders) eru ólíkar manngerðir og stjórnun og forysta eru ólík störf. Hvort um sig hefur sínum hlutverkum að gegna innan skipulagsheilda og bæði eru nauðsynleg til árangurs í viðskiptaumhverfi nútímans. Meginhlutverk stjórnunar er að takast á við flækjustig innan fyrirtækis. Undanfarna áratugi hafa skipulagsheildir sífellt verið að stækka og því stærri og margslungnari sem þær verða því hærra verður flækjustigið innan þeirra. Stjórnunarþrepin verða fleiri og flóknara mál verður að halda utan um stjórnvölinn svo vel sé. Við þessar aðstæður sjá stjórnendur ekki aðra valkosti í stöðunni en að semja áætlanir, skipuleggja störf, samræma og stjórna. Allar aðgerðir þeirra miða að því að leysa aðsteðjandi vandamál og verka sem viðbrögð við ógnandi breytingum í ytra umhverfi skipulagsheilda. Án góðrar stjórnunar hafa flóknar skipulagsheildir tilhneigingu til að verða fullar óreiðu á þann máta að það ógnar tilveru þeirra. Þannig má líkja þeim skipulagsheildum sem eru stjórnunarlega sinnaðar við einstakling sem óttast allar breytingar og reynir að brynja sig gegn þeim með öllum tiltækum ráðum því breytingar valda honum óróleika og ótta.

Meginhlutverk forystu er hins vegar að vinna jákvætt úr breytingum er steðja að skipulagsheildinni úr umhverfi hennar. Hlutverk leiðtogans er meðal annars að búa skipulagsheildina og þá einstaklinga sem innan hennar starfa undir framtíðina og sjá svo til að breytingar í umhverfinu komi ekki á óvart og valdi skaða. Leiðtoginn sér ekki breytingar fyrir sér sem ógnanir heldur miklu fremur sem áskorun. Í stöðnuðu umhverfi er mótstaða starfsmanna við breytingum töluverð. Aftur á móti er í umhverfi breytinga hægt að virkja óróleikann til að vinna að æskilegum breytingum sem annars hefðu aldrei átt upp á pallborðið hjá starfsmönnum. Því er það jafnvel í verkahring leiðtogans að skapa óreiðu og jafnvel örvæntingu innan fyrirtækisins svo aðstæður skapist til breytingastjórnunar. Þegar ógn steðjar að fyrirtækjum jafnt sem fjölskyldum þjappar fólk sér saman um óvininn hvort sem hann er raunverulegur eða ímyndaður. Mögulegt dæmi um tilbúning aðsteðjandi hættu gæti verið er leiðtogi skipulagsheildar eyðir rótgróinni öryggistilfinningu starfsmanna með því að selja ýmis stöðutákn svo sem einkaflugvélar og fjárfestir auk þess þannig að óvissa skapist í hugum starfsmanna um framtíðina. Fyrir þessar aðgerðir er hætta á að skipulagsheildin fljóti sofandi að feigðarósi en vaknar nú upp og geri sér grein fyrir hættunni framundan. Slíkan óvin getur verið skynsamlegt að skapa til að efla hug starfsmanna að sameiginlegu markmiði.

Hjá stjórnendum spretta markmið fram af nauðsyn fremur en áhuga því framsetning þeirra er eingöngu hugsuð sem viðbrögð við óæskilegum breytingum. Stjórnendur beita lærdómi einfaldrar lykkju í störfum sínum, en hann er þeirrar náttúru að við breytingar á æskilegu ástandi fer af stað leiðréttingarferli sem leitast við að færa aðstæður í fyrra horf. Leiðtogar aftur á móti beita lærdómi tvöfaldrar lykkju sem virkar þannig að sífellt er efast um réttmæti ríkjandi ástands. Leiðtoginn veltir þannig stöðugt fyrir sér hvort hann sé að gera rétta hluti og hvort ekki megi breyta til á nánast öllum sviðum og bæta með því stöðu mála. Gagnvart markmiðum hafa leiðtogar persónulegt og virkt sjónarhorn. Þannig leita þeir allra mögulegra leiða að markmiðum sínum, fylla undirmenn sína innblæstri og beita eigin orku til að kveikja upp í nýsköpunarferlum innan skipulagsheildarinnar. Samband þeirra við starfsmenn einkennist af ákafa og þar af leiðandi er vinnuumhverfið oft óreiðukennt og fyllt starfsgleði og tilhlökkun.

Ráð stjórnanda við háu flækjustigi eru aðallega beiting áætlanagerðar, stýring fjármuna, nákvæmlega afmörkuð aðgerðastig og nákvæmar tímaáætlanir. Stjórnandinn stjórnar og leysir úr vandamálum. Hann mælir árangur og ber hann saman við áætlanir. Komi hann auga á misræmi útbýr hann áætlanir og skipuleggur til að mæta vandanum. Aftur á móti eru fyrstu skref leiðtoga skipulagsheildar að bregðast við breytingum með því að setja stefnuna – þróa framtíðarsýn, oft um fjarlæga framtíð, ásamt því að ákveða þá aðferðafræði sem nota skal til að framleiða þær breytingar sem nauðsynlegar eru. Mótun framtíðarsýnar er eitt helsta atriðið er greinir að stjórnun og forystu. Hún er myndræn túlkun æskilegrar framtíðar þar sem starfsfólki og öðrum hagsmunaaðilum er bent á hvert stefnan er sett. Einnig sýnir hún starfsmönnum hvernig hagsmunir þess, með þátttöku í sköpun slíkrar framtíðar, fara saman við hagsmuni skipulagsheildarinnar. Afgerandi breytingar ná ekki fram að ganga án góðrar framtíðarsýnar, hversu skipulegar sem aðgerðirnar eru og vel stjórnað. Hins vegar er ekki nægilegt að bregða upp mynd af bjartri framtíð heldur þarf skilvirk framtíðarsýn einnig að benda mönnum á vænlegar leiðir að markinu.

Stjórnendur beita skipulagningu til að skapa mannleg kerfi sem geta innleitt áætlanir eins nákvæmlega og árangursríkt og mögulegt er. Venjulega kallar þetta á mikinn fjölda hugsanlega flókinna ákvarðana. Stjórnandinn verður að velja skipulag starfa og sambönd skýrslugerðar, ráða í störfin einstaklinga sem í þau henta, útvega þjálfun fyrir þá sem þess þurfa, miðla áætlunum til vinnuaflsins og ákveða hversu miklu valdi eigi að útdeila hverjum fyrir sig. Auk þess mótar hann stefnuna og verkferla til að leiðbeina fólki um hvernig hana skuli framkvæma og mótar leiðir til að mæla árangur. Leiðtoginn starfar öðruvísi. Lausnir hans snúast meira um samskiptaögranir einstaklinga en hönnunarvanda skipulagsheilda. Aðferðir leiðtoga fela í sér mun meiri miðlun stefnunnar bæði með orðum og aðgerðum til allra þeirra er að breytingunum koma til að hafa áhrif á sköpun teyma og sambanda sem skilja framtíðarsýnina og aðgerðaáætlunina og viðurkenna gildi þeirra.

Aðferðir stjórnunar hjálpa venjulegu fólki sem hegðar sér á vanabundinn máta til að ljúka fastmótuðum störfum á árangursríkan máta dag eftir dag. Það er hvorki spennandi né hefur yfir sér ljóma, en það er stjórnun í sinni skýrustu mynd. Forysta tekur öðruvísi á málum. Hennar aðferðir auka fólki orku með hvatningu og innblæstri, ekki með því að ýta því í hina einu réttu átt eins og stjórnunaraðgerðirnar heldur með því að uppfylla grunnþarfir manneskjunnar til að ná árangri. Mikilvægi grunnþarfanna er afar mikið og eru þær helstar tilfinning um að tilheyra, viðurkenning, sjálfmiðun, tilfinning fyrir stjórn á eigin lífi og getan til að lifa eftir eigin hugmyndum. Slíkar tilfinningar snerta starfsmenn djúpt og valda öflugum viðbrögðum. Ef skipulagsheildir ná að virkja þessa orku starfsfólks til sameinaðs átaks fer afrakstur allra langt fram úr væntingum.