Heimurinn er sífellt að minnka, a.m.k. í hugum manna. Upplýsingabyltingin auðveldar mjög samskipti milli landa og heimsálfa, fjarlægðir er lítið mál að brúa vegna stöðugt bættra samgangna og svona mætti lengi áfram halda. Vegna þessara aðstæðna er viðskiptasvæði fyrirtækja jafnt og þétt að stækka og fjölþjóðlegum fyrirtækjum að fjölga. Með fjölgun fjölþjóðlegra fyrirtækja, sem starfa jafnvel í mörgum heimsálfum þar sem gilda misjafnir siðir og hefðir, hefur gildi mannauðsstjórnunar vaxið stórlega og komið hefur fram hugtakið alþjóðleg mannauðsstjórnun (IHRM). Virk stjórnun mannauðs hefur mikil áhrif á hvort fyrirtækjum tekst eða mistekst á alþjóðamarkaði. Í alþjóðlegu viðskiptaumhverfi skipta gæði mannauðsstjórnunar jafnvel enn meira máli til samkeppnislegra yfirburða heldur en þegar fyrirtæki keppir aðeins á þröngt afmörkuðu landssvæði. Efnahagsbandalag Evrópu, evrópska efnahagssvæðið og NAFTA eru dæmi um útvíkkaða heimamarkaði þar sem öll fyrirtæki innan marka hvers um sig eru að keppa innbyrðis. Það þýðir að IHRM verður sífellt mikilvægari fyrir fjölda smárra og meðalstórra fyrirtækja sem hafa undanfarin ár þurft að takast á við stórlega breytt viðskiptaumhverfi.

Viðfangsefni IHRM greinast að meginhluta til í fimm áttir: a) stefnumótun, b)vinnuafl og ráðningar erlendis, c)stjórnendur erlendis þjálfaðir og metnir, d) samskiptareglur viðskiptaumhverfisins og d) uppbygging fyrirtækis í alþjóðlegu umhverfi.

Árangursrík útrás fyrirtækja á alþjóðamarkað viðskipta hvílir að miklu leyti á nægu framboði alþjóðlegra stjórnenda en skortur á þeim er vaxandi vandamál hjá fjölþjóðlegum fyrirtækjum. Kostnaður vegna mistaka á alþjóðlega viðskiptasviðinu, bæði fjárhagslegur og mannlegur, er verulega alvarlegri en á þröngum heimamarkaði og má þar sérstaklega nefna missi markaðshlutdeildar og missi tengsla við erlenda viðskiptavini. Af þessum sökum er geysilega mikilvægt að vanda vel til verka við val stjórnenda eins og í öðrum aðgerðum IHRM. Alþjóðlegur mannauður er strategísk auðlind sem hefur, eða ætti alla vega að hafa, áhrif á mótun stefnu rétt eins og á framkvæmd hennar. Landamæri þjóða geta ekki lengur afmarkað hugann og verða stjórnendur fyrirtækja að vera sveigjanlegir í hugsun til að finna bestu lausn eftir aðstæðum á hverjum stað. Til skamms tíma var meginstefna fjölþjóðlegra fyrirtækja að velja stjórnendur frá heimalandi til að flytjast erlendis til að stýra útibúum þar. Þessi leið byggir á þeirri skoðun að aðferðir heimaslóðar séu bestar hvar sem er í heiminum (við erum bestir). Hin síðari ár hefur þeirri skoðun hins vegar vaxið mjög fiskur um hrygg að innlendir stjórnendur geti best stjórnað, hver á sínu starfssvæði. Nýting hæfni allsstaðar að úr heiminum er mjög veigamikil fyrir fyrirtæki á alþjóðamarkaði og þurfa stjórnendur þeirra því að hafa opinn hugann fyrir öllum möguleikum en útiloka sig ekki frá samkeppni með fordómum og einstrengingshætti.

Flækjustig mannauðsstjórnunar innan fyrirtækja vex mjög hratt þegar þau fara að starfa á alþjóðamarkaði. Fyrirtæki þurfa að skapa getu innan marka sinna til að flytja þekkingu, fólk og upplýsingar um allan heim og einnig þurfa þau að geta sett sig inn í menningu fjölda þjóða. Atvinnulýðræði og verkalýðsfélög eru mismunandi eftir löndum og getur það haft mikil áhrif á mannauðsstjórnun fjölþjóðafyrirtækja. Einnig má nefna að ýmis ríki hafa reynt að tryggja jöfnuð á eigin vinnumarkaði og með því bundið hendur stjórnenda til að stjórna. Hins vegar verður efnahagur þjóða oft að taka tillit til alþjóðavæðingar þar sem ráðandi eru á markaði stór fjölþjóðleg fyrirtæki og smáþjóðir verða oft heldur valdalitlar við hlið slíkra risa.

Stefnumörkun alþjóðlegrar mannauðsstjórnunar þarf rétt eins og HRM að vera í samræmi við framþróun viðskiptastefnu fyrirtækisins. Þetta á við um lítil og meðalstór fyrirtæki rétt eins og fjölþjóðafyrirtæki. Meginviðfangsefnið er ekki að koma auga á bestu alþjóðlegu IHRM stefnuna heldur frekar að koma auga á besta samspilið milli alþjóðlegs umhverfis fyrirtækis, stefnu þess, mannauðsstjórnunar og framkvæmdar.

Jafnvel þó hyggilegt sé að spila að nokkru leyti eftir aðstæðum á hverjum stað hafa komið fram sjónarmið um að ekki sé skynsamlegt fyrir fjölþjóðafyrirtæki að leggja til hliðar menningu heimalandsins í viðleitni sinni til að verða hnattræn. Mikilvægt er fyrir stjórnendur að gera sér grein fyrir að þeirra eigin menning er límið sem heldur fyrirtækinu saman. Fyrirtæki getur ekki starfað í mörgum löndum og skapað í hverju þeirra þá menningu sem því hentar. Menning fyrirtækis setur því ákveðnar skorður og þó svo hægt sé að beita afbrigðum hér og þar mun hún alltaf móta grunntóninn í starfsemi fyrirtækisins.

Umfjöllun um IHRM er tiltölulega ný af nálinni og hafa Bandaríkjamenn verið iðnastir við að skrifa um viðfangsefnið. Skrif þeirra hafa að mestu gengið út frá aðstæðum fjölþjóðafyrirtækja sem flest eru bandarísk. Þetta hefur töluvert litað umræðuna og hefur evrópsk mannauðsstjórnun til dæmis átt undir högg að sækja. Ekki er tekið eins á HRM í Evrópu eins og IHRM. Í Evrópu hefur í stórum dráttum mátt greina tvær leiðir til þróunar nýrra aðferða í mannauðsstjórnun. Annarsvegar er um að ræða tilraunir til þróunar evrópsks líkans af mannauðsstjórnun sem aðgreinir sig frá hinum hefðbundnu bandarísku líkönum. Hins vegar er um að ræða hugmynd að stefnumótun í atvinnumálum Evrópu. Þar er sjónarhornið út frá því í hvaða tilfellum reglur sameinaðrar Evrópu eigi við og í hvaða tilfellum reglur heimalandsins eigi betur við.

Útrás íslenskra fyrirtækja hefur stórlega aukist undanfarin ár og má í náinni framtíð fastlega gera ráð fyrir að sú þróun haldi áfram á fullri siglingu. Íslendingar geta ekki frekar en aðrir jarðarbúar einangrað sig frá alþjóðlegum mörkuðum. Tiltölulega stutt er síðan farið var að kenna hér á landi mannauðsstjórnun á háskólastigi. Framþróun þjóðarinnar helst í hendur við árangur helstu fyrirtækja hennar og því er geysilega mikilvægt að hérlend fyrirtæki tileinki sér alla mögulega þekkingu um alþjóðlega mannauðsstjórnun, þjálfi starfsfólk sitt til alþjóðlegra starfa og sæki fram á völlinn til sigurs.